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                  成長型中小企業的6大“內傷”
                  發布者:www.mcgruff-tid.com    發表時間:2020年09月11日    瀏覽:953

                  導讀:這些年,在全國調研了100多家成長型中小企業,這些企業的年營業額多數在10個億以內,這些企業的“痛點”基本上相似。


                  在一家成長型民營企業,看到生產車間堆積如山的在制品庫存和報廢品,看到廠房四周囤積的各類呆滯庫存,我們不禁要問,這家企業賺錢嗎?


                  該企業的一位高管告訴我:公司利潤還不錯,每年都在穩步發展中。
                   
                  浪費與損耗如此之大,還能賺到錢,是這家企業所處的行業存在暴利嗎?
                   
                  和這家企業的老板溝通交流,他為企業是朝陽產業欣慰,同時,也為企業存在的問題憂慮;深入了解這家企業后,發現這家企業的問題和多數成長型企業一樣,存在著6大“內傷”:組織失調、人才難招、損耗巨大、異常頻發、現場混亂、老板勞累。
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                  01

                  內傷一.組織失調


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                  成長型中小企業的組織結構設計,存在兩個極端,一是欠編,最常見的是關鍵部門或關鍵崗位缺失,如一些制造型企業的兩個關鍵部門如PMC、PE部門的功能與職責就很缺失。

                   

                  組織欠編留給企業的“痛”是大家都很忙,一個人干幾個崗位的事,從早上雞叫忙到晚上鬼叫,老板和管理人員身心疲憊,扮演著“圣人”(剩下他一個人)的角色。

                   

                  二是超編,最常見的問題是職能部門人浮于事,而業務部門人手緊張。我曾經在一家成長型中小企業,看到間接部門的人工成本占總人工成本的70%,公司組織機構臃腫,人員冗贅,效率低下。

                   

                  組織臃腫應該是大公司的“病”,但卻在一些成長型民營企業中存在。組織超編留給企業的“痛”是成本過高,推諉扯皮,不思進取。

                   

                  經常有企業老板或HR負責人問我,企業應該采用什么樣的組織結構模式?

                   

                  美國管理學家錢德勒有個著名理論:組織結構服從戰略。


                  采用什么樣的組織結構模式,取決于企業的業務發展,業務發展趨勢好,高長式的組織結構有一定的優勢,有利于人才遞補,也有利于減少人才流失帶來的影響,但同時我們要防范權力重疊與職責錯亂,做到組織內縱向報告與橫向溝通不會出現障礙。
                   
                  扁平式組織結構適合配套寬帶式薪酬結構,扁平式組織結構要求管理人員有較好的素質,員工隊伍穩定,信息傳遞迅速,存在的問題是有管理失控的危險。
                   
                  組織結構的存在使普通人能做出非凡的事情,結構決定功能,結構決定流程。成長型中小企業的快速發展,需要優先做好組織梳理與優化,因為,結構決定結果。
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                  02

                  內傷二.人才難招

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                  10年前是員工找企業,現在是企業找員工。員工難招和員工難留甚至已經超過融資和技術,成為成長型中小企業最頭痛最棘手的問題。
                   
                  GE前總裁杰克·韋爾奇說:我公司最大的資源是可以走回家的。
                   
                  人不是資產,資產要折舊;人是資源,要不斷開發。人力資源的開發包括員工培育與員工招聘。
                   
                  成長型中小企業人才招聘的命門,薪酬競爭力弱是痛,另外,工作環境、工作時間也沒有競爭優勢。
                   
                  我常常和企業的HR聊天,高工資不一定能招到好的人才,但是,低工資一定招不到好的人才;好人才是免費的,不好的人才是最貴的。
                   
                  成長型中小企業要想解決人才難招的難題,最好的辦法是提升效率,提高效益,然后反哺員工薪酬,就像美的集團倡導的“534”法則:5個人的工作,3個人做,拿4個人的工資。
                   
                  另外,就是要用營銷的手段來做人才招聘,某種程度上說,人才不是靠“招”,而是靠“搶”。
                   
                  企業的發展速度不可能長期超越人力資源的發展速度,某種程度上,人力資源的天花板就是企業的天花板。

                   

                  成長型中小企業的快速發展,人才是最基本的保障,因為,人才方能驅動未來。
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                  03

                  內傷三.損耗巨大

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                  2019年,我到一家年產值7個億左右的掛車生產企業輔導,他們的主要原材料鋼材的損耗率接近10%。
                   
                  我們不禁感嘆,10%的材料損耗,企業還能生存,這是上天有好生之德,大地有載物之厚。
                   
                  在工業企業,最主要的損耗是材料損耗;而要降低材料損耗,研發與工藝部門要減少標準用量,生產與質量部門要減少不良、減少報廢、減少余量、減少邊角料。
                   
                  質量損耗也是常見的損耗,全球最偉大的質量大師克勞士比說:“質量也能夠用金錢衡量,如果我們把做錯及重做事情的損失費用加上來,已經超過了總收入的20%,不符合要求的代價達到稅前利潤的5倍”。
                   
                  效率損耗更是常見的損耗,效率損耗有設備的故障損耗、調整損耗、切換損耗、啟動損耗、停頓與空轉損耗、速度下降損耗、不良和修理損耗、計劃保全損耗。
                   
                  效率損耗還有管理的停工待料損耗、線體不平衡損耗、布局與流程不合理的損耗。
                   
                  企業在經營管理中,損耗是企業利潤的隱形殺手,發現并有效削減這些損耗,是企業提升競爭力的有力舉措。記住,如果我們企業的管理人員不能發現損耗,他自己就是公司的損耗;如果不能改善浪費,他自己就是公司的浪費。
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                  04

                  內傷四.異常頻發

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                  多數成長型中小企業的管理人員,每天都很忙,他們每天忙于處理各種異常事故,加班加點更是家常便飯。
                   
                  2個星期前,我到浙江的一家成長型企業,他們剛剛發生一起嚴重的員工工傷事故,1個星期前,我到廣東的的一家成長型企業,他們剛剛發生一起嚴重的產品質量事故;各種異常事故頻繁發生,使本來不堪重負的生產運營進入惡性循環,使身心疲憊的員工失去了最后的忍耐而選擇了離職。
                   
                  標準不清依個人經驗或想法做事,工作隨意、自以為是),制約不力(缺少檢查與考核制度,各自為政),責任不清(職責混亂,推諉扯皮,責權利不對等),能力不足(員工缺少專業化訓練與職業化培養)是導致成長型中小企業異常頻發的根本原因。
                   
                  世界著名企業的管理人員,每天50%的時間在做訓練,25%的時間在做改善,20%的時間例行工作,只有5%的時間處理異常。而我們中小成長型企業的管理人員,每天超過70%的時間處理異常,正所謂基礎不牢,地動山搖。
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                  05

                  內傷五.現場混亂

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                  不少成長型中小企業的生產現場和物流現場都十分臟亂,現場是管理干部的鏡子,看到一個臟亂的現場,就會看到一個沒有素養的管理干部。
                   
                  現場混亂體現在布局錯亂、流程紊亂、場地凌亂、物品雜亂;不好的現場到處堵塞,物品到處混放,在這樣一個臟亂的現場,員工們每天花費大量時間尋找物品、返工與返修,根本無法做到快效率、高質量、低成本生產。
                   
                  好的現場,員工等待和尋找的時間幾乎趨近于零,在制品庫存幾乎趨近于零,多余的加工、搬運動作和搬運距離削減到最低極限,形成了一條無懈可擊的JIT生產線。
                   
                  現場管理,我習慣把它分為四個等級;第一級:忙碌就是工作;第二級:明白未能給產品增加價值的都是浪費;第三級:管理人員經常聚會討論改善課題;第四級:全員主動參與到改善活動中。
                   
                  不少成長型中小企業的現場管理尚還停留在第一級,未來的路任重道遠。
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                  06

                  內傷六.老板勞累

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                  成長型中小企業的老板,他們多數都擁有一個共同的特質——工作狂,他們不少人每天工作都在12個小時以上。
                   
                  我曾經看過一篇調查報道,中國企業老板們除了工作壓力大和工作時間長外,易燥易怒的占70.5%,疲憊不堪的占62.7%,心情沮喪的占37.6%,疑慮重重的占33.1%。企業老板,富有的受難者,他們是“偉人”,但不是偉大的偉,是委屈的“委”。
                   
                  導致成長型中小企業老板勞累的兩個關鍵原因,一是沒有好的授權與考核制度,對部屬工作執行不放心,致使其事無巨細都事必躬親;二是沒有好的人才,擔心部屬能力無法出色完成工作任務,致使其做什么都喜歡插一手。
                   
                  三國演義中,諸葛亮個人能力明顯比劉備更強,但是,為什么劉備逝世之后,蜀國卻日漸衰落?
                   
                  諸葛亮雖然個人擁有高智商,但凡事都是親力親為,他在用人方面遠遠不及劉備。一個企業老板要是像諸葛亮這樣管理團隊,到最后肯定會像諸葛亮一樣活活累死。
                   
                  曾國藩說:“一支軍隊,最怕的是以一當百,最好的是以百當一”。對于企業而言,何嘗又不是這樣呢!

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