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                  美的集團戰略降本增效的思考
                  發布者:www.mcgruff-tid.com    發表時間:2018年06月06日    瀏覽:1176

                  我家前些年使用的小家電基本上都是美的品牌,后來,換了一批新品牌的小家電,我妻子總是抱怨更換的小家電質量不好,并說今后還是要買美的小家電。


                  我于2006年去過美的的幾個工廠,后來這10多年也去過幾次美的,但真正引起我關注美的是因為我妻子對美的產品的高度評價以及這幾年美的的高利潤業績。


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                  美的是中國家電行業首個躋身世界500強的企業,2018年3月30日,美的集團發布2017年業績報告,2017年美的集團實現營業總收入2419.19億元,同比增長51.35%;實現凈利潤186.11億元,同比增長17.33%。


                  我們再溯源到3年前,2015年美的集團實現營業收入1384億元,利潤是136.25億元,雖然只比2011年的1341億元營業收入增長了43億元,但利潤卻是2011年66 .41億元的2倍多。更出眾的是美的集團的現金流量凈額從2011年的41億元,到2015年達到了267億元,是過去的6倍多。員工人數也減少了一大半,人均效益從68萬元增加到149萬元,是過去的2倍多。


                  近些年美的集團的這種“利潤倍增式成長”值得我們深入思考和研究,我曾經用心看過2016年記者采訪美的集團董事長方洪波的報道,方洪波說,過去5年,美的沒有新建一間廠房、沒有增加一條新的生產線,反而主動退還了土地和廠房7000畝,因此固定資產降低了70億元,美的把力量集中到了產品研發上面,在順德總部建立了全球創新中心,面積達到400畝,5年投入100億元進行產品研發創新,科技人員在白領中占比超過了55%。


                  前幾年,方洪波對美的集團進行了刮骨療傷式的變革,改變過去單純只靠產品數量與質量而忽視消費者需求,盲目上馬低端產品的現狀,他把原來23000多個產品的品種削減到了2000多個,在全國關閉了16個工業園區,把大量資金投入到高端新品研發當中……


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                  今天,在我們看來,美的的這種變革方式,是最經典的戰略“降本”與“增效”模式。


                  戰略降本增效“降本”的關鍵是“優化固定資產和優化產品結構”。2017年我見到曾經在華為擔任副總裁的周博士,他告訴我戰略降本增效最簡單最直接的做法就是“殺貧濟富”,“砍掉”那些不賺錢的產品,把最優勢的資源集中到最賺錢的“尖刀”產品上;我也認識一位蜚聲海內外的財務專家,他說降低企業經營風險最穩妥的做法就是“優化固定資產,把固定成本轉化為變動成本,把間接成本轉化為直接成本”。


                  包括美的的方洪波,幾乎所有制造企業的“大咖們”采取戰略降本增效的做法都有些相似,除了在“降本”環節重視優化固定資產與優化產品結構,另外,就是在“增效”的環節格外重視“研銷協同”。


                  試想,如果研發不能設計出“好賣”的產品,銷售如何實現“賣好”?如果研發與銷售不能實現協同,我們的很多新產品就可能出現滯銷或虧損,因此,充分研究和分析市場需求以及產品競爭對手及客戶群體,制定產品戰略(路標規劃),引導產品設計開發就顯得尤其重要。


                  我們借鑒美的集團成功的變革方式,用一句話總結戰略降本增效就是“砍寬度、做深度、測速度、抗風險”。


                  企業的經營和管理,我們始終追求“簡單為王,優化為霸”?!翱硨挾取辈粌H要優化產品結構、固定資產,還需要優化組織架構、供應商、客戶、員工等,從而實現企業全價值鏈的高效運作;也只有“砍了寬度”,我們才能“做好深度”,從“寬度一公里,深度一厘米”的多元化戰略過渡到“寬度一厘米,深度一公里”的聚焦戰略。


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                  如果有了“砍寬度”、“做深度”,自然就會“有速度”。由于很好的優化了產品結構,美的從過去的庫存式生產向訂單式生產轉變,生產方式的轉變,使美的的現金循環周期發生了根本的改變,方洪波對于美的現金循環周期的變化尤為自豪(注:現金循環周期是指企業在經營中從付出現金到收到現金所需的平均時間,現金循環周期的變化會直接影響所需營運資金的數額)。這個數字從過去的30天,2015年減少到6天,2016年上半年更是達到0天,2016年達到負1天至負3天。


                  現金循環周期為負數這是一個什么樣的概念?就是美的拿錢買原材料到生產產品賣出去再賺回來,相當于不用自己拿錢做生意,這在財務上叫凈營運資本歸零。


                  美的為了從全價值鏈做好“降本”和“增效”,達到全集團“一個美的、一個體系、一個標準”的目的,在全集團“統一流程、統一主數據、統一IT系統”,并推行了MBS(Midea Business System美的精益運營系統),5天改造一條生產線,挑戰品質一次裝配不良下降50%,制造過程效率提升30%,空間占地面積節省50%。


                  像美的一樣幾年內實現利潤倍增,是一件相當艱難的事情,企業要實現利潤最大化,要么“增效”,要么“降本”,戰略降本增效拼的是眼光和高度,日常降本增效拼的是效率和速度,方洪波顯然是一個有眼光和有高度的成功企業家。我也曾經在國內見到過不少中小型企業老板們的“地主思維”,他們喜歡買房買地,5000萬的企業,10億規模的廠房和土地,結果他們用過多的土地“埋葬”了自己;他們靜不下心來研發高質量的產品,他們習慣用金融公司和貿易公司的短期行為在制造業賺快錢,所以我們的很多制造企業都死得太快了。


                  戰略降本增效是企業常用的公司競爭戰略,降本增效需要的是平衡的高手,我們通過“業務和財務的融合”做到“降本”,通過“研發與銷售的協同”做到“增效”;“降本”使企業做到成本領先,雖不一定能讓企業做得更大更強,但一定會讓企業死在最后;“增效”讓企業做到快速增長,雖不一定能讓企業做到凈利潤最大,但一定會讓企業毛利潤最好。

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