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                  重資產直擊企業利潤命門
                  發布者:www.mcgruff-tid.com    發表時間:2017年03月11日    瀏覽:86

                  企業要想獲得好的股東回報率,必須實現輕資產。

                    

                  企業老板的三大痛苦:有投資,沒回報;有收入,沒利潤;有利潤,沒現金;多數企業造成這種困局都是因為資產太重。


                  企業老板,必須懂得盈利能力、資產效率、金融杠桿這“三駕馬車”對股東回報率的影響,只有當“三駕馬車”都有所改善時股東回報率才會根本好轉。


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                  筆者對2016年到過的兩家企業記憶猶新,一家是機械行業,一家是紡織行業,兩家企業有一個共同的特點,廠區占地面積接近千畝,而年產值僅10個多億。買土地建廠房企業向銀行借

                    

                  了不少錢,每個月支付利息過1000萬,他們的財務老總對筆者說,賺的錢不夠還貸,就像包子皮小包不住餡。

                    

                  “必須牢記,貸款終將成為可怕的敵人,老板是自己搞死自己?!庇形回攧绽峡傕嵵氐膶P者說。

                    

                  無疑銀行和稅務局是這兩家企業最大的股東,企業老板不過是銀行和稅務局最忠實的打工仔。

                    

                  一個智慧的企業老板,首先思考的是如何把固定成本轉化為變動成本,把間接成本轉化為直接成本,以降低企業的經營風險。

                    

                  一個智慧的企業老板,要使企業健康發展持續盈利必須做好4個方案,即“低成本高售價方案、輕資產快周轉方案、調結構抗風險方案、優渠道促銷量方案”。

                    

                  這4個方案對企業經營都非常重要,今天,我們只討論如何加快資產周轉提高資產效率以實現投資最少利潤最高(我們不具體討論ROE凈資產收益率與ROTA總資產收益率這兩個問題)。

                    

                  先看兩則小故事,據說有記者采訪山姆?沃爾頓,問他沃爾瑪的利潤有多高,當這位記者得知僅2%的凈利潤露出驚訝的表情時,山姆。沃爾頓從口袋里掏出1美元,告訴記者這1美元周轉1次賺2美分,而沃爾瑪l美元1年可以周轉24次…

                    

                  宏基電腦創始人施振榮經常講他小時候家里很窮,他媽媽為了養活他們兄弟姐妹決定去做生意,一個是賣紙質筆記本,一個是賣咸鴨蛋,筆記本的凈利潤是50%,而咸鴨蛋的凈利潤只有5%,但是,他媽媽毅然去賣咸鴨蛋。由于施振榮經常講這個故事,這也就形成了后來在管理界廣為流傳的咸鴨蛋庫存管理哲學。


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                  重資產不是企業核心問題的核心,資產如何加速周轉才是最核心的問題。重資產慢周轉直擊企業利潤命門,它不僅侵蝕企業利潤,更給企業帶來巨大的經營風險,2009年6月1日,擁有百年歷史的通用汽車申請破產,在金融危機到來企業銷量下滑,背負龐大資產的企業入不敷出最終走上破產之路。

                    

                  資產的核心要素是什么?當然是時間。比如我們應收賬款的賬齡時間越長,風險越大;比如我們庫存的庫齡時間越長,風險越大。

                    

                  在實體經濟企業提高資產效率加速周轉我們通常的做法是:固定資產優化、存貨庫齡下降、交貨周期時間縮短、不良資產剝離、10 0萬銷售額廠房面積考核、設備利用率提升、應收與現金管理等等。

                    

                  記得五年前,筆者到深圳理光做培訓,發現這家日系全球500強企業子公司的前臺接待大廳不足30平米,而且裝修得很簡樸,絲毫看不出來這是家年產值100億的全球500強企業的子公司。


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                  如果是一家年產值100億的民營企業,您猜想企業老板會把前臺接待大廳和辦公大樓搞得多么的高大上?

                    

                  當筆者到他們的車間時,看到設備擺放非常緊湊,幾乎找不到空置,也沒有發現閑置的設備,當然車間和倉庫的在制品庫存和成品庫存也很少。

                    

                  他們的一位部長對筆者說,他們是依據工藝來設計廠房,不像國內多數民營企業是依據廠房來設計工藝,他在解釋為什么廠房占地面積和庫存這么少時,頗具哲理地說,時間決定空間,空間就是時間,當今企業的利潤已經叢空間轉向時間。

                  當一家實體企業生產周期時間縮短,原材料、在制品、庫存周轉加快,需要的廠房空間面積也就變小,企業獲利能力就得到提升。

                    

                  筆者經常詢問企業管理者,為什么日本企業的5S都做得非常好?最精準的答案只有一個,就是日本國土面積小,廠區都不大,他們必須充分利用好每一寸土地才能保障最大量的生產,而5S可以幫助企業實覡這一個目標。而國內多數民企國企擁有高大寬敞的廠房,5S的重要性就顯著降低,5S做不好就順理成章了。

                    

                  筆者經常詢問企業老板,您的企業會考核“百萬銷售額廠房面積占用、月平均資金占用、DTD平均交貨周期、流程VA比率”這些目標指標嗎?多數企業老板給到的答案是否定的。

                    

                  馬云說,2016年中國經濟有一個壞消息,也有一個好消息,壞消息是經濟不好,好消息是所有人都不好。馬云還說:“不是實體經濟不行了,是你的實體經濟不行了?!?/span>

                    

                  實體經濟企業如何從重資產到輕資產,重資產企業如何加速周轉提升股東回報率,是你的實體經濟要去應對的,否則,你的實體經濟就真不行了.

                    

                  特別需要指出的是,當時髦的工業4.0近幾年在全國掀起波瀾時,一些實體經濟企業盲目的投入自動化、數字化、智能化,結果因為固定資產投資大財務費用高而導致企業獲利能力下降,甚至有些企業花巨資做成工業4.0示范基地后,因為產品更新換代快,多品種小批量加劇,市場不穩定使得昂貴的全自動化設備無法正常投入使用,筆者就有兩家客戶被工信部列為全國第一批工業4.0示范企業,他們的廠房夠氣派,設備夠先進,面子夠光鮮,但工業部肯定不知道,這兩家企業盈利能力是不好的。

                    

                  不要在落后的工藝基礎上搞自動化,不要在落后的管理基礎上搞自動化,不要在不具備信息化數字化基礎時搞智能化,不要在產品更新換代快市場不穩定的背景下導入工業4.0,否則,這對企業是滅頂之災。

                  豐田生產方式創始人大野奈一有句名言“精益是時間的戰爭”,我們常說“時間是貨幣”。未來賺錢的企業有兩種:一個是省時間加速周轉,一個是讓員工和流程的時間更有價值。

                    

                  為了實現從重資產到輕資產,為了加速資產周轉提升股東回報率,最實戰最簡捷的方法就是嚴格審批每一筆固定資產的購置。切記,公司規模越大,越需要節省資金,能外包的堅決不買,先內部挖潛,一定要把買的程序弄得更加復雜些......

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