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                  中國企業不能神化日本的阿米巴經營
                  發布者:www.mcgruff-tid.com    發表時間:2017年01月07日    瀏覽:105

                  阿米巴經營,是近幾年中國企業界的熱詞,它似乎已經成為企業快速降本增效與成功變革的象征。

                    

                  國內的一些培訓和咨詢機構,把阿米巴經營炒作得聲名鵲起,并利用這個熱詞,賺得盆滿缽滿。


                  如果我們來重新認識阿米巴經營,就發現阿米巴經營依舊是“藍海的名,紅海的事”。


                  阿米巴經營的“前世今生”是松下幸之助的事業部管理模式,王永慶的利潤中心管理模式,張瑞敏的SBU (Strategical Business Unite)戰略事業單位。


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                  還有一個人必須提到,90年代全國企業學邯鄲鋼鐵,邯鋼當時銷售額只占行業的1%,但利潤卻占行業的10%以上。當時,邯鋼總經理劉漢章在全國做演講,重點講了12個字: “模擬市場核算,實行成本否決”。


                  劉漢章的“模擬市場核算,實行成本否決”與阿米巴經營的做法十分接近,只是未總結提煉到“一手哲學,一手會計”的高度。


                  稻盛和夫運用阿米巴經營使“日航重生”被稱為傳世之作,“日航重生”被解讀為“改革的成功=經營方案×人心×執行”,阿米巴經營是人心的經營,它解決了企業人心所向眾望所歸的問題”。


                  筆者訪問過多家實施阿米巴經營的企業,雖然阿米巴經營帶來的業績改善并不是當初期望的那么好,甚至有些很慘淡,但大家依然喜歡來探討這個話題,究其原因,是員工需要,老板也需要。


                  員工需要,阿米巴經營倡導“敬天愛人”的哲學,道盛和夫說,企業追求的不是客戶利益,也不是企業利潤,而是員工幸福感。這樣的經營哲學,豈能不被企業員工所推崇。


                  老板需要,阿米巴經營提出的“企業利潤最大化,員工責任最大化”符合老板們的利益訴求,每位老板都夢寐以求的期望復制出像自己一樣敬業拼搏的員工為企業奮斗,以做到銷售最大化,費用最小化。


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                  阿米巴經營趨于完美的經營哲學使它一路高歌長驅直入,中國不少企業趨之若鶩地導入阿米巴經營,期待創造一個又一個的經營“傳奇”和經營“神話”。


                  華爾街的金融大亨們可以利用資本杠桿使財富快速裂變,這些最偉大的“騙子”常說的是“利潤是設計出來的”,企業利潤的多少關鍵在于“設計”。


                  而作為中國實體企業的老板們,能否運用阿米巴經營的杠桿使企業利潤倍增財富裂變?顯然這是無法做到的。

                   

                  阿米巴經營強調“把企業做小,把人做大”。所謂的“把企業做小”是劃小企業內部的經營單位,實現內部市場化的交易;“把人做大”即實現交付到交易的轉變,讓員工對財務和利潤負責,培養具有經營意識的“老板”人才。

                    

                  阿米巴經營會計通過“會計科目、費用分攤、內部定價、交易規則、目標預算、經營報表、數據分析”實現數字化經營,使每個員工關注自己經營體Cell-SBU每天的盈虧。

                    

                  阿米巴的經營從組織劃分開始,到組織核算結束。它倡導的“數據背后是人心,執行的效果是由人心決定的,當人心解決了,制度和流程都是擺設”的經營思想固然不錯,但是,當我們在實施阿米巴經營時,組織劃分科學了,費用分攤與核算做好了,通過經營會計報表也知道了我們的經營問題在哪里,這時,如果企業沒有強大的改善工具和激勵措施,這些“分”和“算”只是無根之木,無柱之房。

                    

                  中國不少企業在做阿米巴經營時,多數局限于“分”和“算”的階段,顯然,這符合企業老板的意愿和利益,通過“分”和“算”,把經營與管理的問題暴露無遺,成為企業老板整治問題的利劍;同時,通過“分”和“算”,在企業內部“直接傳遞市場競爭動態”,也能促進企業經營業績的改善。

                    

                  但是,筆者需要強調的是,我們不要神化阿米巴經營,它其實就是一套組織管控、目標考核、員工激勵系統,只是這套系統冠上了“敬天愛人,利他共享”的經營哲學。實施阿米巴經營的難點不在于“分”和“算”,而在于當既要分權,又要分錢時,我們企業的老板們如何面對?這個問題我們多少年都不能解決,難道冠上阿米巴經營這個詞匯,便能迎刃而解?


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                  阿米巴經營倡導把經營權和決策的過程下放給員工,培養全員經營,實現全員參與的經營理念,這些好的理念,如果遇到不愿意分權的企業老板,就只是句口號罷了。


                  我們常說,錢在哪,心在哪;錢到哪里,士氣就到哪里,責任就到哪里,執行力就到哪里。阿米巴經營的“獎”是“分”和“算”的根基,缺少這個根基,阿米巴經營就不能經營好人心,從而達到改善企業經營業績的目的。筆者曾經見到過一家企業阿米巴經營之“利潤巴”的激勵口號就很振奮:有利潤的用干股,讓人有甜頭;有增長沒利潤的用期權,讓人有盼頭;有利潤有增長的用期股,讓人又有甜頭又有盼頭。


                  “獎”的最高境界不是讓員工得到的最多,而是讓員工付出的最多,員工對這份事業付出的越多,對公司的感情就越深。當阿米巴經營的“分”、“算”、“獎”完美匹配在一起時,對企業經營業績提升和降本增效肯定是有益的。


                  支撐阿米巴經營的是企業老板的“利他”思想,當企業老板的格局和境界不能突破時,阿米巴經營便只是水土不服的“舶來品”,而這一點,恰恰是中國多數企業老板最致命的短板,這也就注定了阿米巴經營這個熱詞必然會“短命”……

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