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                  快速培養經營型人才驅動企業利潤增長
                  發布者:www.mcgruff-tid.com    發表時間:2016年12月31日    瀏覽:297

                  一位在佳能工作了10多年的管理人員問我,日資企業很重視人才育成,為什么松下、東芝、日立、索尼、夏普這些日本電器巨頭企業還出現巨虧?


                  我告訴她,還是人才培養沒做好,這些日本電器巨頭企業,只做好了管理型人才的培養,但沒做好經營型人才與創新型人才的培養。


                  日資企業在管理上是值得中國企業學習的,我們學習他們的精益生產、5S管理、QCC品管圈等,但日資企業在經營與創新方面卻落后于歐美企業。


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                  一家卓越的企業,經營與管理要相得益彰方能確保持續盈利,經營是商業模式、資源整合、資本運作、創新發展,經營是利本量;管理則是內部運營,流程梳理,體系建設,管理是責權利。


                  經營型人才的培養,必須要對利潤負責,對財務負責,只有對財務負責,才是真正的經營。一家企業,如果把組織劃小,能力不是特別強的人,就是只具備普通能力的人也可以經營。把組織化成小的作業單位,讓他們每天的工作由交付變成變易,算出盈虧,那么這些單位的人,就會擁有像企業老板一樣的經營意識。


                  在著名外企工作多家的聶先生應聘到一家中小型民營企業任CEO,他向老板提到最多的是流程、作業如何標準化與規范化,起初老板還有耐心聽他講解,后來就很不以為然,為什么?這位CEO做的工作是管理,而不是經營,經營必須時刻關注“利本量”,而作為一名CEO必須要對企業每天的利潤負責。


                  經營型人才的快速培養,必須在企業實現內部市場化,建立以市場關系為紐帶,把企業的生產經營、成本效益、安全質量等要求傳遞給每個員工。


                  經營型人才成功培養的標志,就是他天天都在關注利潤。作為一名經營型人才,他要么悉心評估單位時間產能和單位標準消耗量,找出改善的空間降低成本,要么對外擴張,想方設法創造有利潤的空間。經營型人才每天思考的是如何“開源”和“節流”的問題,一句話,優秀的經營型人才必須要確保企業盈利(賺錢)。


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                  如何快速培養經營型人才,筆者曾經咨詢服務過的一家企業的6點做法值得借鑒:


                  1.每一個員工都有經營指標。通過建立多層次的內部市場體系,在各市場主體中設立相應核算點,對相互間的經濟活動通過內部市場結算中心按照事先確定的內部市場價格進行結算。形成“靠創新、靠提效、靠降本”,“向市場要效益、向市場要收入”的局面。


                  2.每一個生產者都是經營者。單位和個人都要進行收入與成本的核算,都要成為相對獨立的經營主體參與市場競爭,解決工作上存在的“要我干、催著干”的問題,形成“我要干、搶著干”,“崗位靠競爭、項目靠競價、服務靠競標”的局面。


                  3.每一種生產要素都有價格。建立“橫到邊、縱到底”的內部市場價格體系。在各部門、車間、班組設立專人,對產品單價、工資單價、材料單價、維修費單價、內部租賃單價等項目及各類工作量進行測算、匯總,特別重視建立產品價格體系,形成內部各項產品、勞務的結算價格,制定覆蓋各級市場體系中各種生產要素與生產活動的內部市場價格目錄,使價格無處不在、市場無處不在、交易無處不在。


                  4.員工每一天都知道經營效果。各級內部市場及時清、及時結,各級市場由內部市場結算中心全面負責核算,對各生產單位生產經營情況做到日清月結。通過抓好事前控制、強化事中管理,嚴格事后考核,使過去的“花了算”變為“算著花”,每個員工都形成市場經營的意識,每天都知道經營效果,做到“工資=收入-支出”。


                  5.每一件事都講求投入產出。以市場機制為動力,大力開展節能降耗,狠抓成本控制。加強“成本就是工資、工資就是成本”的意識,形成“人人為成本而算、人人為效益而干”的局面。在勞動力配置上解決長期存在的“人多好干活、增人就增資、處處都要人”的問題,形成“人少收入高、增人不增資、處處求精干”的局面。在成本方面解決存在的“上級要求控成本”、“成本無關工資”的問題,形成“主動舉措降成本”、“成本決定工資”的意識。


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                  6.每一個主體都有活力和效益。強化班組為市場主體的三級市場管理,加強班組長在內部市場化運營中的主體地位,授予班組人力資源配置權、生產組織權、薪酬分配權和獨立核算權,實現班組的自治、自主和自控,推動班組由“生產型”向“經營型”轉變。各班組長計算成本盈虧情況,對完不成的進行原因分析,根據責任大小將考核指標落實到人頭,使員工形成成本與效益意識,在觀念上實現由“企業發工資、時間就是錢”向“自己掙工資、工作才有錢”的轉變。


                  這家企業的6點做法落到了實處,獲得了成效,2015年,通過市場化運營實現降低成本近3億人民幣;在2016年全國去產能、生產過剩,商品價格暴跌的嚴峻形勢下,2016年上半年依然向國家財政上交利潤3.4億人民幣。


                  該企業主管財務的副總曾經感慨地對筆者說,“我們的班組長算帳比我們財務部門的會計人員還要會算”;總經理則不無哲理地說,“只有老板對利潤負責任,員工就只對工作負責任”。


                  經營型人才的快速培養,不是通過所謂的能力模型、任職資格、內部培訓體系、人才梯隊制度就能完成的,必須讓員工天天做改善,改虧損,改成本,增營收;也必須讓員工天天學會算帳,算盈虧,算收益。


                  收益在哪,人心就在哪,驅動力就在哪,學習力就在哪,經營型人才就在哪。

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